华侨城以深圳为起始点，借助文旅地产得以迅速扩展开来，可是其酒店业务展现出的情形却是品牌较为分散，定位也模糊不清；这一现象背后所反映出的是地产思维跟专业化品牌运营二者之间深层次的矛盾。

文旅基因奠定基础

深圳的华侨城集团，是在1985年创立的，它的起始点，是和中旅集团一起打造的那个“世界之窗”景区。这个被精心打造的项目，实实在在地给华侨城集团融入了深情厚谊般的文旅特质基因，让它在极早的时候，就清楚地认知到了文化旅游与房地产开发二者之间的联接潜力值。接下来的数十年时间里，华侨城集团相关的业务范围，从景区管理、主题乐园，逐步扩张到文旅产业性质的小镇以及酒店领域，最终形成了一种别具一格的“文旅与地产相结合”的融合性独树一帜模式格局。

华侨城凭借这种模式，在全国好多城市快速展开布局，它可不是仅仅单纯的出售房屋，而是想要借助建设主题公园、演艺场馆等各类设施，来提高区域价值并且带动人气，深圳欢乐谷、成都安仁古镇这些都是在这一策略之下所产生的结果，为后续的酒店等派生业务积攒了最初的客流量。

小镇模式的扩张与挑战

华侨城把“文旅小镇”当作它的核心产品当中的一个，在全国好多地方进行复制，这种模式一般是用一个文化主题来包装，将住宅、商业街、酒店以及景区整合起来，其目的在于借助文旅概念让地产售价得到提升，比如说在云南昆明阳宗海、四川眉山等地，都能够看到这样的项目。

然则，不是所有小镇都能够成功开展运营。好多项目遭遇人气匮乏情况，处于运营亏损的艰难境地。之所以到这般田地。根源在于，项目的推进动力往往是房产售卖，并非长期的文旅内容运作。待房子售罄以后。要是持续吸引游客的文旅内容跟不上节奏。那么项目很容易陷入消沉状态。依附于它的酒店之类设施自然而然也无法做到自身保全不变坏 ！

酒店业务的多元探索

在酒店这个领域之中，华侨城所采取的是那种“先国际而后自主”通用的路径，在早期阶段，它引入诸如深圳东部华侨城茵特拉根酒店源自瑞士之主题，又或者是跟万豪、凯悦等这些国际集团展开合作，进而去学习管理方面的经验，与此同时，它还着手开始孵化自有品牌，比如早期时候的“奥思廷”，以及后续的“睿途”、“嘉途”系列 。

这些自有品牌酒店，大多处在华侨城自身的文旅综合体内，比方说在欢乐海岸那儿，或者在古镇景区一旁。它们的客源，在很大程度上依靠母公司旗下的景区以及商业项目来导入，这一方面来说属于优势，但另一方面也致使其在市场上独立获取客源的能力相对比较薄弱。

品牌分散的现状

当下，华侨城旗下酒店品牌繁杂众多，并且欠缺统一突显的形象，既有高端国际品牌，又有各样自营品牌，甚至于涵盖收购得来的“城市客栈”等经济型品牌，这般布局更像是针对旗下不同地段以及等级资产的分类处置，而并非是一项清晰的品牌战略。

比如说，像在广东顺德、云南腾冲等不一样的项目当中，酒店的名称以及主题是各有差异的，它们分别契合当地的小镇或者景区主题。这般做法尽管较为灵活，然而那却致使“华侨城酒店”作为一个完整的品牌，于消费者心里难以留存下深刻、统一的认知。

文化主题的潜在优势

华侨城拥有大量独特的文旅资源，这给其打造文化主题酒店奠定了坚实基础，其主题乐园、特色小镇以及景区自身就是强大的内容IP，要是能把酒店深度融入这些IP，像在恐龙主题乐园旁边开设探险主题酒店，在古镇之中运营精品民宿集群，便能够形成强大的协同效应 。

这种深度的结合，能够使得酒店不只是单纯地提供住宿服务，而是进一步成为游客文旅体验的一种延伸部分。住客能够享受到专属的通道，或者特色的活动，又或者主题客房，这相较于普通的度假酒店而言，更具备吸引力以及差异化的竞争力，同时还能够有效地提升客单价以及客户忠诚度。

迈向专业化品牌运营

华侨城若要切实释放酒店资产的价值，那就得从“资产管理”这个思维，转变至“品牌运营”思维，这表明得构建起一个有着清晰标准，还有统一服务体系以及强大营销支撑的酒店品牌，得让该品牌能够在市场环境里独立地发展，并非仅仅是服务于内部的地产项目，。

把品牌形象统一起来、筹建一个中央预订系统、打造一套制定标准的服务体系属于关键步骤，与此同时，能够将品牌给予其他开发商来展开使用，或者经由轻资产管理输出模式，达成品牌价值的最大化，此情况会致使华侨城依据组织架构以及人才储备方面，朝向专业的酒店管理公司去靠近 。

身处文旅融合愈发深入的当下，您觉得像华侨城这类具备大量实体资源的企业，去塑造一个成功性的酒店品牌，其最大的阻碍究竟是内部存在的地产思维惯性，还是外部面临的市场竞争压力呢？欢迎您分享自身的看法。